Assim como toda atividade empresarial, a área de relações governamentais está sujeita a cobranças de resultados e indicativos de criação de valor para as organizações. Adoção de métricas ajuda a demonstrar a importância do departamento de rel gov para os negócios. “O custo do seu departamento é justificado pelo resultado que gera”, avalia Eduardo Galvão, professor de MBA de políticas públicas e relações institucionais do IBMEC e fundador do Pensar RelGov.
O grande desafio é definir o que será medido e quais os índices adotados. Não existem métricas padronizadas de relações governamentais, pois as atividades e estratégias de trabalho variam de acordo com o segmento econômico e de empresa para empresa. Porém, alguns parâmetros são muito usados em qualquer setor: objetivos alcançados, custos reduzidos ou evitados, satisfação do cliente interno, vitórias e derrotas legislativas, percepção e atitude de cliente externo, receita gerada, entre outros. “Existem modelos, mas não regras. As atividades do profissional de relações governamentais não são padronizadas, depende da realidade de cada um. O trabalho em uma associação de classe é diferente de uma empresa, que é diferente de um organismo internacional”, analisa Galvão. Independentemente do setor, a métrica mais assertiva é o impacto econômico. Pedro Henrique Teixeira Fiorelli, head de relações institucionais da BRK Ambiental, sempre adotou precificação para os ganhos e os custos evitados pelas ações de relações governamentais. Fiorelli conta que na época que trabalhava em uma companhia de energia sua equipe monitorava 457 projetos legislativos que poderiam ter impacto na empresa. Convertidos em reais, esse “estoque” de leis e normas poderiam representar impacto de R$ 1,8 bilhão no faturamento e operação da companhia. Eram propostas de mudança de regras de operação, medidas provisórias e projetos de lei que alteravam o marco regulatório, entre outros. “Já cheguei a ter mais de 50 métricas e submétricas, mas no final do dia o que importa mesmo é o follow the money”, resume Fiorelli.
Algumas decisões governamentais são mais simples de monetizar, como por exemplo, mudanças tributárias. Por outro lado, questões intangíveis, como danos na imagem e reputação, são mais complexas para serem convertidas em dinheiro. Nesses casos é possível emprestar métricas usadas em relações públicas e comunicação, como por exemplo, citações na imprensa, engajamento nas redes sociais ou pesquisas de percepção de stakeholders. São parâmetros mais qualitativos do que quantitativos.
Processos
Além de mostrar a importância da atividade de relações governamentais, métricas também auxiliam os profissionais na gestão e planejamento de suas atividades. “As métricas são importantes para controle e gerenciamento do que precisa ser feito”, afirma Michel Neil, sócio-diretor da Patri Políticas Públicas. A Patri costuma adotar uma matriz dinâmica que mostra o andamento, status e resultados das diversas questões monitoradas classificadas pelo impacto e urgência. Neil explica que essa matriz mostra o trabalho que foi realizado. O sistema deixa claro que mudanças foram obtidas pela intervenção ativa da empresa e não aconteceram por inércia. Ou seja, se não fosse pelo trabalho de relações governamentais a situação seria outra.
O controle desta atuação deve mostrar, por exemplo, o número de stakeholders que foram contatados e quantos mudaram de posição. Um dos riscos de adoção de métrica é ficar refém desses indicadores. É a chamada “paralysis by analysis” onde as equipes perdem mais tempo controlando e analisando parâmetros do que atuando, efetivamente, em ações para obtê-los. Para evitar essa “paralisia” deve-se medir somente os parâmetros mais importantes, não querer parametrizar todas as atividades. Métricas não devem ser encaradas como um fim em si, mas como ferramentas para ajudar no planejamento da jornada.
“Algumas empresas colocam índices em tudo, um verdadeiro fetiche da metrificação”, diz Neil. O excesso de índices pode justificar o trabalho de relações governamentais, mas focar somente nesse controle pode deixar questões importantes fora do planejamento ou perderem prioridade por não poderem ser metrificadas. A construção de relacionamento com stakeholders importantes, por exemplo, por vezes não é mensurável. “Um elefante pode estar dentro da sala e não ser visível por essas métricas”, sinaliza Neil.
Resultado e esforço
Eduardo Galvão alerta sobre confundir métricas de resultado com medição do que ele chama de insumos. “Resultado é o quanto você consegue entregar. Insumo é quanto você gastou para conseguir entregar”, explica. É possível apresentar em relatórios quantidades de reuniões agendadas, encontros realizados, análises produzidas. Segundo Galvão, isso é insumo, não resultado. “Posso fazer dez reuniões para resolver um problema. Mas também poderia resolve-lo com apenas uma ligação. O resultado é o mesmo, mas um é muito mais eficiente”, exemplifica. Galvão diz que existem técnicas e métricas distintas para avaliar o resultado entregue, como a porcentagem de sucesso ou insucesso de ações, quanto do esforço empregado para obter esses resultados.